LA GESTIONE E LO SVILUPPO DELLE PERSONE NELLA PA: UN MODELLO DI INTERVENTO

Nel processo di miglioramento e modernizzazione delle pubbliche amministrazioni italiane risulta sempre più evidente e costante la tendenza ad attribuire centralità alle persone e alle loro competenze come leva strategica del cambiamento. A partire dal Dlgs 75/2017 e con la successiva emanazione delle Linee di indirizzo per la predisposizione dei piani dei fabbisogni di personale emanate dal Dipartimento Funzione Pubblica, importanti elementi di novità vennero introdotte:

• Superamento dotazione organica a favore delle facoltà assunzionali;
• Fabbisogni definiti non su categorie giuridiche ma su figure professionali in possesso di competenze coerenti con mission/obiettivi/processi;
• Competenzecome paradigma per la descrizione dei lavori e per la riclassificazione dei profili professionali;
• Centralità dei sistemi professionali descritti a partire dalla mission, dai macro-processi e dai processi tipici di ciascuna amministrazione;
• Adozione del nuovo sistema delle Aree Professionali;
• Competenze fra i criteri per l’assegnazione della parte variabile della retribuzione e come leve di gestione e sviluppo del personale in contrattazione integrativa.

Da quel momento storico è stato un crescendo, fino ad arrivare al PNRR che recita “Sulle persone si gioca il successo non solo del PNRR, ma di qualsiasi politica pubblica indirizzata a cittadini e imprese. Il miglioramento dei percorsi di selezione e reclutamento è un passo importante per acquisire le migliori competenze ed è determinante ai fini della formazione, della crescita e della valorizzazione del capitale umano. La mancanza di una gestione “per competenze” riduce spesso la programmazione a una mera pianificazione di sostituzione del personale che cessa dal servizio.”

Il DL 80/2021, il DL 36/2022, le Linee di indirizzo per l’individuazione dei nuovi fabbisogni professionali da parte delle amministrazioni pubbliche individuano le competenze del personale e le procedure di selezione come le principali sfide, ma anche i principali strumenti su cui  puntare per il  necessario rinnovamento della pubblica amministrazione, all’interno di una più ampia direttrice quale la definizione di nuovi modelli di gestione del personale incentrate su percorsi di carriera, attrattività, valorizzazione, rewarding.

Ultimo ma solo in ordine temporale il rinnovamento dei CCNL Funzioni Locali hanno l’obbligo di procedere, entro il 1° aprile 2023, alla complessiva revisione del proprio ordinamento professionale ed alla definizione dei profili secondo il proprio modello organizzativo (art. 12 c.6).  Su questo percorso, si sono già avviate le Funzioni Centrali, il cui  CCNL è stato firmato precedentemente.

A fronte di questo sostanziale processo di trasformazione e riforma che la PA sta attraversando e del ruolo cardine riconosciuto alle persone, è necessario che le Pubbliche Amministrazioni intervengano nel dotarsi di modelli, strumenti e conoscenze utili a far fronte alle novità introdotte dal nuovo quadro normativo.  

Il modello di gestione e sviluppo del personale basato sulle competenze - Competency based Human Resources Management (CBHRM) -  è un approccio in grado di rispondere al quadro finora delineato.

La pre-condizione per l’adozione di tale modello è la costruzione del Sistema professionale ossia la classificazione delle professionalità necessarie alla Amministrazione basata sulle competenze. Il sistema professionale diventa il perno centrale su cui costruire i processi di programmazione, reclutamento, mobilità, percorsi di carriera, meccanismi di incentivazione e valorizzazione. Sul modello si rimanda all’articolo “Il modello Competency- based human resources management: un nuovo approccio per la gestione e lo sviluppo delle persone nella PA presentato nel volume a cura di Bruno Carapella e Antonio Nisio”.

Ma cosa deve fare un’amministrazione pubblica per dotarsi di un sistema di gestione e sviluppo del personale competency based (CBHRM) e, di conseguenza, rafforzare il **processo decisionale di programmazione,  gestione e sviluppo dinamico del personale? **

Un percorso sostenibile anche per la sua modularità prevede i seguenti steps (figura 1):

1. Dotarsi di un sistema professionale centrato sulle competenze. La sua implementazione è fondamentale in quanto funzionale alla crescita del capitale umano. In quest’ottica il Sistema Professionale condivide e mette a disposizione in maniera strutturata le informazioni relative al patrimonio professionale dell’organizzazione.
2. Conoscere e valutare le competenze interne all’Amministrazione. Risulta necessaria una definizione periodica di cicli di assessment delle competenze per tutto il personale, per profili specifici e soprattutto per i neo-assunti al fine di collocarli nella posizione organizzativa ottimale.
3. Valorizzare il personale attraverso un sistema di gestione basato sulle competenze. Questo processo comporta l’individuazione di leve di incentivazione e di sviluppo di carriera, la definizione dei piani di sviluppo professionale e l’integrazione della valutazione della performance individuale con le competenze del Sistema Professionale.

Figura 1